Folgend Frage wird in verschiedenen Variationen von Führungskräften im Coaching immer wieder gestellt:
Wie schaffe ich es, in Angebracht des Drucks, der auf mir lastet, meinen Überzeugungen gemäß zu handeln und integer zu bleiben?
Die Begriffe Überzeugung und Integrität sind eng verknüpft. Integrität bedeutet, dass zu sagen, wovon Sie überzeugt sind und wofür Sie stehen und zu dem zu stehen, was Sie sagen und wovon Sie überzeugt sind.
Als Führungskraft erleben Sie vielleicht gelegentlich oder auch oft Situationen, die ethisch kritisch bzw. moralisch schwierig sind. Um eine Richtschnur zu entwickeln, die Ihnen hilft, sich in schwierigen Situationen Ihren Vorstellungen gemäß zu verhalten, also integer zu sein, bedarf es einer Klärung Ihrer Wertevorstellungen. Was ist, wenn im Unternehmen Handlungsweisen von Ihnen erwartet werden, die Ihren Werten zuwider laufen. Wenn es sich nicht um einen einmaligen, sondern einen grundsätzlichen Wertekonflikt handelt ist die Wahrscheinlichkeit, abzustumpfen oder daran zu erkrankten relativ hoch. Möglicherweise ist eine grundsätzliche Klärung, ob Ihre Werte mit denen des Unternehmens zusammen passen, nötig. Bei einem grundsätzlichen und dauerhaften Wertekonflikt kann ein Wechsel des Unternehmens durchaus die angemessene Konsequenz sein.
Integrität bedeutet aber auch, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorzuleben, dass Sie für Ihre Prinzipien stehen und danach handeln.
Hier ein paar grundsätzliche Empfehlungen, die Sie als integre Führungskraft auszeichnen:
Halten Sie Versprechungen ein.
Prüfen Sie, bevor Sie eine Zusage machen, ob Sie diese wirklich einhalten können. Fragen Sie sich, ob Sie sich hundertprozentig sicher sind, ein Versprechen einhalten zu können. Wenn Sie Zweifel haben, versprechen Sie es auf keinen Fall. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter registrieren sehr genau, ob Sie Zusagen und Versprechen einhalten oder nicht. Wenn Sie als jemand wahrgenommen werden, der/die viel verspricht, aber nicht einhält, sinkt Ihr „Integritätsbonus“ und das grundsätzliche Vertrauen in Sie.
Behalten Sie Vertrauliches für sich.
Grundsätzlich sollten Sie Ihnen Anvertrautes auch für sich behalten. Es kann aber oft schwierig sein, Geheimnisse bewahren zu müssen, weil Ihnen klar ist, dass Schaden entstehen kann oder sich Missverständnisse entwickeln. Wenn Sie etwas anvertraut bekommen, was Sie besser nicht für sich behalten wollen, können Sie sich von der Person, die Ihnen etwas anvertraut die Erlaubnis geben lassen, das Anvertraute auch weiter zu kommunizieren. Eine gute Lösung kann auch sein, als Führungskraft offen zu machen, dass Sie keine Geheimnisse behalten werden. Wenn Ihren Mitarbeiter*innen dies bekannt ist, kann das ein wirksamer Schutz davor sein, als Geheimnisträger genutzt zu werden.
Erledigen Sie unangenehmes Selbst.
Drücken Sie sich nicht vor unangenehmen Situationen. Falls Sie einem Mitarbeiter oder Kunden eine schlechte Nachricht überbringen müssen, delegieren Sie dies nicht sondern erledigen Sie das selbst. Es kann sein, dass es Ihre Aufgabe ist, emotional schwierige und sehr belastende Gespräche, z.B. Kündigungsgespräche mit verdienten Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen zu führen. Falls es Ihnen schwerfällt, emotional schwierige Gespräche angemessen zu führen, so gibt es die Möglichkeit, sich beispielsweise durch Coaching oder Unterstützung der Personalabteilung, hierauf vorzubereiten.
Sprechen Sie über Abwesende nicht negativ.
Sprechen Sie über Abwesende immer nur so, wie es auch für Sie ok wäre. Wenn Sie als Führungskraft Konflikte immer offen ansprechen, reduzieren Sie die Wahrscheinlichkeit bzw. die Kultur des „Hintenrumredens“ in Ihrer Abteilung maßgeblich.